Der Strassenverkehr macht es seit vielen Jahren vor: Ein System kann auch funktionieren, ohne dass immer ein:e Chef:in anwesend ist. Es braucht breit akzeptierte Grundregeln, einen Fahrausweis als Kompetenznachweis und Teilnehmende, welche selbstverantwortlich handeln und darauf achten, andere nicht zu gefährden. Kann diese Logik auch in Organisationen funktionieren? Braucht es «den Chef» überhaupt noch?
Der Vergleich mit dem Strassenverkehr stammt aus dem «Future of Work»-Report (*) unseres Partners Bene GmbH. Er soll nicht dazu animieren, von einem Tag auf den anderen die Führungsetage abzuschaffen. Er soll vielmehr dazu anregen, sich vertieft mit dem eigenen Führungsmodell auseinanderzusetzen und dieses laufend zu hinterfragen.
Dass die Zeit der «klassischen» Führung – mit dem einen Chef, der alles vorgibt, und den meinungslosen Untergebenen, die nur ausführen – vorbei ist, ist unterdessen weit verbreitet. Immer mehr Firmen versuchen, komplexe interne Abläufe, Bürokratie und Kontrollprozesse zu reduzieren, damit Mitarbeitende ihre Energie primär in die Produkte, den Markt und die Kundschaft investieren können.
Verändernde Verantwortlichkeiten
Häufig genanntes Stichwort im Zusammenhang mit modernen Führungsformen ist die «Selbstorganisation». Dabei gibt es keine von oben aufgezwungenen Hierarchien mehr und die Verantwortlichkeiten sind nicht mehr nur bei einer Führungskraft gebündelt. Ziel ist dabei nicht, dass am Ende die Gruppe als Gruppe entscheidet, sondern dass die Personen mit den geeignetsten Kompetenzen das letzte Wort haben. Je nach Projekt können sich die Verantwortlichkeiten innerhalb des Teams laufend verändern.
Das Prinzip der «Fluiden Führung» geht etwas weniger weit, sieht aber immer noch vor, dass Führungsaufgaben auf mehr Personen verteilt werden. Im erwähnten «Future of Work»-Report gehen Expert:innen davon aus, dass es künftig vermehrt gewählte Gremien und Führungskräfte auf Zeit gebe. Dass «Chef:innen» schon bald ganz verschwinden, glauben die wenigsten. Aber die Art der Führung, die Verteilung der Verantwortlichkeiten, die Definition der Entscheidungsprozesse und die Freiheiten der einzelnen Personen ändern sich. Vorgesetzte werden dabei immer mehr zu Coaches und Mentorinnen, welche unterstützend eingreifen und ihre Mitarbeitenden in ihrer Entwicklung fördern.
Die Vorteile moderner Führungsformen
Firmen mit zukunftsgerichteten Führungsformen sind häufig am Markt erfolgreicher, da sie nötige Marktanpassungen meist früher erkennen und auf Veränderungen aller Art flexibler reagieren können. Da gerade auch jüngere Talente mit traditionellen Führungsmodellen wenig anfangen können, gelten moderne Führungsstile auch als Erfolgsfaktor bei der Talentgewinnung und der Verhinderung von Fluktuation.
Von heute auf morgen können solche Führungssysteme nicht eingeführt werden. Verantwortungen anders zu verteilen sowie Entscheidungsprozesse zu überdenken und neu zu definieren, braucht Zeit und einen Plan. Wird dies vernachlässigt, kann eine neue Organisationsform schnell im Chaos und Frust enden.
Auch «nichts tun» kann scheitern
Aus Angst vor dem Scheitern einer Veränderung darauf zu verzichten, halten wir für falsch. Wer so handelt, unterliegt einem Grundsatz-Irrtum: Damit zu scheitern, nichts zu tun, ist genauso wahrscheinlich.
Klar ist: Eine allgemein gültige Standard-Lösung gibt es nicht: Welche Führungsform für welche Organisation am geeignetsten ist, hängt von unzähligen Faktoren ab: von der Grösse, dem Markt, den Produkten, den Mitarbeitenden, der Firmenkultur, der Region und vielen mehr. Zwingend ist jedoch die Bereitschaft der (bisherigen) Führungskräfte, sich auf Veränderungen einzulassen. Lassen Sie uns gemeinsam und unverbindlich Ihre Situation besprechen.
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(*) Der erwähnte Report «The Future of Work» kann unter diesem Link kostenlos bestellt werden. Die erwähnten Überlegungen zur Führungskultur sind auf den Seiten 18 – 29 zu finden.
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