Was passiert innerhalb einer Abteilung, wenn 70% der Belegschaft neu dazukommt? Die grosse Dynamik, welche damit ausgelöst wird, fordert Führungskräfte enorm. Aber auch für das Team als Ganzes und jedes einzelne Teammitglied sind solche Onboarding-Prozesse eine Herausforderung. Gerne geben wir Ihnen heute einen Überblick über die verschiedenen Ebenen, welche bei einem solchen Vorhaben zu berücksichtigen sind.
In unserem Alltag kommt es immer wieder vor, dass wir eine Organisation oder eine Abteilung begleiten, die stark wächst. Dieses Wachstum ist meist eine erfreuliche Entwicklung. Es kann aber auch eine herausfordernde Zeit sein, insbesondere dann, wenn eine beträchtliche Anzahl neuer Mitarbeiter:innen in eine Abteilung integriert werden soll.
Aus unserer Erfahrung ist es von grosser Bedeutung, dass das Onboarding von Anfang an gut geplant und geführt wird. Nur so kann das Vorhaben für die Organisation oder die Abteilung – aber auch für die einzelnen Teammitglieder – zu einem Erfolg werden.
Nehmen wir als Beispiel die realistische Ausgangslage, dass 70% der Belegschaft neu zu einer Abteilung kommen. Nachfolgend zeigen wir Ihnen auf, welche Ebenen zu beachten sind.
Kulturelle Ebene
Der Eintritt von neuen Mitarbeitenden bringt immer eine Veränderung der Teamdynamik. Bedenken Sie, dass der Teamentwicklungsprozess quasi wieder bei null beginnt. Alle beteiligten Personen loten ihre Situation wieder neu aus, neue Gruppen werden gebildet, neue Beziehungen geknüpft, die Machtverhältnisse und Hierarchien können sich verschieben. Dies betrifft nicht nur die Team-Mitglieder, welche neu dazustossen. Auch die bestehenden Mitarbeitenden müssen sich an die neuen Verhältnisse anpassen und sich in die neuen Strukturen integrieren.
Rechnen sie mit einem Kultur-Wandel, den Sie entsprechend führen müssen. Die neuen Kolleginnen und Kollegen bringen andere Erfahrungen und Ideen mit. Es ist zu erwarten, dass bestehende Strukturen, Abläufe und Methoden plötzlich hinterfragt werden. Die Überarbeitung von bisherigen Grundlagen kann wiederum zu einer Veränderung bei der bestehenden Belegschaft führen. Gleiches gilt auch, wenn ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin neu in eine Führungsrolle kommt oder eine neue Führungskraft von ausserhalb zur Organisation stösst.
Führungs-Ebene
Die Mitarbeitenden müssen wissen, woran sie sind. Es ist daher aus unserer Sicht eine zentrale Aufgabe der Führungspersonen, mit einer klaren Vision voranzugehen und die Ziele und Erwartungen mit der Belegschaft offen und transparent zu teilen. Vertrauen ist insbesondere in Zeiten von Wachstum und Veränderungen eine entscheidende Grundlage für solide Beziehungen innerhalb eines Teams. Für die bestehenden und die neuen Teammitgliedern ist es wichtig zu wissen, an welchen Werten und Normen sie sich orientieren sollen. Geklärt werden sollte auch, wo Erneuerungen möglich sind. Genutzt werden können dafür bestehende Austauschgefässe oder auch neue, passende Kommunikations-Tools.
Führungskräfte sollten sich weiter überlegen, wie sie die Integration und den Teambildungsprozess sinnvoll unterstützen können. So, dass sich die neuen und die bestehenden Mitarbeitenden wohlfühlen und alle die gewünschten Leistungen erbringen können. Möglichkeiten dafür sind klassische Teambildungsaktivitäten, aber auch Mentoring-Programme, Team-Retrospektiven oder gute Feedback-Prozesse.
Team-Ebene
Offenheit und Veränderungsbereitschaft sind die wichtigsten Voraussetzungen für bestehende Mitarbeitende. Sie müssen mögliche Anpassungen und Aufgabenverschiebungen als Chance erkennen. Dafür ist eine entsprechende Flexibilität nötig. Auch müssen sie damit umgehen können, dass die neuen Team-Mitglieder neue Ideen einbringen und diese Ideen möglicherweise auch umgesetzt werden.
Wenn bisherige und neue Team-Mitglieder am gleichen Strick ziehen, hilft dies allen. Unserer Erfahrung nach ist es deshalb hilfreich, wenn die Zusammenarbeit im Team gefördert wird. Lösungen sollten gemeinsam entwickelt werden, Erfahrungen ausgetauscht und das Wissen weitergegeben werden. Die Belegschaft kann sich dabei an den übergeordneten Zielen, bzw. dem Grundauftrag orientieren.
Individuelle Ebene
Die Mitarbeitenden selbst sollten sich trauen, sich auf diesen Prozess einzulassen. Dafür ist auch ein gewisses Selbstvertrauen nötig. Sie sollten selbst Ideen einbringen, Wissen weitergeben und Erfahrungen austauschen. Dies kann dazu führen, dass sich jedes Team-Mitglied auch selbst weiterentwickelt.
Es braucht häufig auch Mut von jeder und jedem Einzelnen, sich auf eine Veränderung einzulassen und Altes loszulassen. Wenn aber immer transparent kommuniziert wird und alle reflektiert, empathisch und respektvoll aufeinander zugehen, hilft dies beim Aufbau einer soliden gemeinsamen Arbeitskultur, in der sich neue und bisherige Teammitglieder aufgehoben fühlen.
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