Entwicklung und Führung.

Organisationen befinden sich in einem anspruchsvollen und sich ständig verändernden Umfeld. Um sich positiv zu positionieren und langfristig erfolgreich agieren zu können, erfordert dies von Organisationen – also von Ihnen als Führungskraft und Ihren Mitarbeitenden – eine stetige Anpassungsleistung.

Bringen wir das LP³ als Leadership-Programm in einer Unternehmung zur Anwendung, dann entwickeln wir gemeinsam ein Management, das Potenzial erkennt, Power zur Umsetzung entfaltet und das Ziel verfolgt, die gewünschte Performance zu erreichen. Die Führungskräfte werden dadurch fit und agil. Unter Mitarbeiter- und Führungskraft Entwicklung verstehen wir unter anderem den Ausbau der vorhandenen Kompetenzen. Welche Entwicklungsstufen Menschen hierbei durchlaufen und wie sie daran wachsen und Stärken entfalten, zeigen wir Ihnen nachfolgend kurz auf.

Führungsentwicklung:

Führungskräfte lernen bei uns Modelle kennen, die für sie relevant und hilfreich sind. So bspw. das Performer Modell oder das Modell des situativen Führens nach Reifegrad von Paul Hersey und Ken Blanchard. Anhand dieser Modelle gelingt es Führungskräften die Mitarbeitenden entsprechend ihrer Leistung und der Verhaltenskriterien einzuordnen und nachfolgend angemessene Ziele sowie Entwicklungsmassnahmen zu formulieren. Die konkreten Inhalte eines Führungsentwicklungsprogramms werden basierend auf Ihren Bedürfnissen und Zielen zusammengestellt. Nach Belieben können Elemente und Modelle aus dem Changemanagement integriert werden, die aufzeigen, wie Führungskräfte ihre Mitarbeitenden erfolgreich durch Veränderungen begleiten können.

Quelle: Fotos von vers. Workshops

Einige Impressionen auf den Flips aus einem durchgeführten Workshop zum Thema Führungsentwicklung. Links: Modelle des situativen Führens, Mitte Aufbau der Performer Typen (Persönlichkeit, worin das Potenzial eines Typen liegt. Die nächste Stufe bildet das Wollen (Mind-Set, Einstellung, Motivation usw.) dann folgt das Wissen (Fähigkeiten, Kompetenzen, Wissen) und das alles zeigt sich in der obersten Ebene durch das Tun. Der Flip rechts bildet die vier Performer Typen ab. Z.B. beim Low-Performer zeigt sich im Wollen und Können ein Minus ab. Beim z.B. Top-Performer weist der Bereich des Wollens und Könnens jeweils ein Plus aus.

Parallel werden die Kompetenzen der einzelnen Führungskräfte in verschiedenen Settings (Schulungen, Trainings, Workshops, Einzelcoaching) gestärkt (Sozial-, Kommunikations-, und Führungskompetenzen). Sehr praxisorientiert können hierbei die Führungskräfte ihre eigenen Fragestellungen oder Falldarstellungen skizzieren und dazu direkt die verschiedenen Werkzeuge einüben. Als Beispiel sei hier das Instrument der «kollegialen Fallberatung» erwähnt. Diese Methode hilft den Führungskräften eigenständig ihre Fragestellungen zu bearbeiten. Dabei werden Kollegen zur Entwicklung der Lösung beigezogen und lernen im Tandem-Prinzip direkt mit. Mittels Feedback werden zudem Veränderungsimpulse erwirkt, die das Potenzial einer Führungskraft zusätzlich entfalten.

Teamentwicklung:

Gehen wir pro forma davon aus, dass eine grössere Veränderung in Ihrem Unternehmen ansteht (z.B. neue Arbeitsweise – Digitalisierung), die sich auf Mitarbeitende und bestehende Prozesse auswirkt. Dann kann eine Führungskraft mit dem Performer-Modell überprüfen, welche seiner Mitarbeitenden in welchem Bereich der Performance liegen (siehe Abbildungen des Flipcharts rechts) und wie diese gefördert oder abgeholt werden müssen, um die Veränderung zu bewältigen. Diese Erkenntnisse bilden eine gute Grundlage für weitere Entwicklungsmassnahmen auf der Mitarbeiter- und/oder Teamebene. Das Ziel dabei bleibt es, das Potenzial der Mitarbeitenden zu eruieren, sie für anstehende Veränderungen fit zu machen und gezielt ihre (Sozial-, Selbst-, Methoden- und Persönlichkeits-) Kompetenzen zu stärken. In der Arbeit mit Teams ist es unserer Ansicht nach wichtig, den gruppendynamischen Prozess zu nutzen, den Teamgeist zu wecken, die Zusammenarbeitsformen und Werte einzubinden und die Kommunikation untereinander zu fördern.

Persönlichkeitsentwicklung:

Erkennt eine Führungskraft, z.B. aufgrund der Einstufung eines Mitarbeitenden entlang des Performer Modells (siehe Flip rechts, Low-Performer, Performer mit Potenzial, Top-Performer, 70% Performer), dass ein Mitarbeitender z.B. im Bereich der Fachkompetenz für den angedachten nächsten Entwicklungsschritt Potenzial aufweist, kann ein Training oder eine Ausbildung dazu verhelfen, die gewünschten Kompetenzen auf-/auszubauen. Oder weist ein Mitarbeitender im Bereich des Wollens ein Potenzial auf, sprich sein Verhalten entspricht nicht den Erwartungen einer Führungskraft, so kann diese Person mittels Coaching gespiegelt und unterstützt werden. Ziel ist es, in einer solchen Situation auf der Mindset-Ebene zu arbeiten, so dass der Mitarbeitende z.B. seine Motivation aufbauen kann, was sich dann z.B. positiv auf sein Verhalten auswirken wird.

Wie denkt die Inhaberin Nadine Waldvogel über das Thema „Entwicklung und Führung“

In meinem beruflichen Kontext widme ich mich sehr intensiv der Thematik der Führungsentwicklung. Ich trainiere Führungskräfte in unterschiedlichen Branchen und auf verschiedenen Hierarchie-Ebenen. Die Arbeit macht mir grosse Freude, da ich immer wieder erlebe, wie Führungskräfte die erlernten Werkzeuge in ihrem Alltag integrieren und damit tatsächlich die Leistung in ihrem Team positiv beeinflussen und sich erst noch in ihrer Rolle wohl fühlen.

Wenn Führungskräfte sich ihrer persönlichen Entwicklung und der Entwicklung ihrer Mitarbeitenden zuwenden, tragen sie zu einer nachhaltigen Leistung und damit zum Erfolg der Unternehmung bei. Solche Führungskräfte geben ihr Wissen weiter, bauen Talente auf und gestalten aktiv mit.

Haben Sie sich über die Situation in Ihrem Unternehmen auch schon Gedanken gemacht? In welche Mitarbeitenden investieren Sie und die anderen Führungskräfte am meisten Zeit? Sind es die Top-Performer, die Performer mit Potenzial, die 70%-Performer oder Low-Performer? Scheuen Sie sich nicht uns zu kontaktieren und mit uns die verschiedenen Fragen rund um das Thema Führungs- und Mitarbeiterentwicklung zu besprechen.