Veränderung ist unvermeidlich – doch ob sie gelingt, hängt oft weniger von Strategien als von der emotionalen Sicherheit der Beteiligten ab. Psychologische Sicherheit ist der Schlüssel, damit Mitarbeitende Wandel nicht nur mittragen, sondern aktiv mitgestalten.
Der Begriff «psychologische Sicherheit» wurde massgeblich von Amy C. Edmondson, Professorin an der Harvard Business School, geprägt. Sie beschreibt psychologische Sicherheit als ein Klima, in dem sich Menschen nicht fürchten müssen, Fehler zuzugeben, Fragen zu stellen oder ihre Meinung frei zu äussern – weil sie wissen, dass sie dafür nicht bestraft oder blossgestellt werden (Edmondson & Lei, 2014; Edmondson, 2018).
In Veränderungsprozessen ist diese Sicherheit besonders wichtig: Neue Rollen, Unsicherheit und komplexe Anforderungen können zu Rückzug oder Widerstand führen. Psychologische Sicherheit schafft Raum für Offenheit, Lernen und Beteiligung.
Aktuelle Erkenntnisse aus der Forschung
Eine aktuelle Publikation von Meyer-Tischler und Faltermeier (2025) zeigt, wie psychologische Sicherheit gezielt in Unternehmenskulturen integriert werden kann – und verweist explizit auf Edmondsons Grundlagenarbeit. Sie betonen, dass psychologische Sicherheit nicht nur Wohlbefinden fördert, sondern auch Produktivität und Innovationskraft steigert. Auch im Rahmen von Firmenfusionen wurde das Konzept untersucht: Pfurr und Schirrmacher (2021) zeigen, dass viele Fusionen scheitern, weil psychosoziale Aspekte vernachlässigt werden. Psychologische Sicherheit kann hier als Orientierungsrahmen und Handlungsgrundlage dienen, um kulturelle Integration zu ermöglichen.
Edmondson selbst hat in Studien (Edmondson & Lei, 2014; Edmondson, 2018) mit interdisziplinären Teams nachgewiesen, dass inklusive Führung psychologische Sicherheit fördert – und damit die Bereitschaft, sich aktiv an Verbesserungsprozessen zu beteiligen (Edmondson & Lei, 2014; Edmondson, 2018).
Warum ist psychologische Sicherheit gerade im Wandel entscheidend?
Veränderung bedeutet oft Kontrollverlust. Mitarbeitende erleben Unsicherheit, neue Erwartungen und potenzielle Fehlerquellen. In einem psychologisch sicheren Umfeld können sie:
• Fragen stellen, ohne sich zu blamieren
• Fehler als Lernchance begreifen
• Ideen einbringen, auch wenn sie nicht perfekt sind
• Kritik äussern, ohne negative Konsequenzen zu fürchten
Das fördert nicht nur die individuelle Resilienz, sondern auch die kollektive Lernfähigkeit einer Organisation.
Nachfolgend sind drei wichtige Punkte beschrieben, weshalb dies aus Perspektive von Organisationen relevant ist:
- Psychologische Sicherheit beeinflusst Reaktionen auf Wandel direkt
Die systematische Literaturübersicht von Khaw et al. (2023) zeigt, dass Mitarbeitende auf organisatorische Veränderungen mit kognitiven und emotionalen Reaktionen reagieren – etwa Unsicherheit, Widerstand oder Rückzug. Diese Reaktionen hängen stark davon ab, ob sie sich sicher fühlen, ihre Meinung äussern zu dürfen, ohne negative Konsequenzen zu befürchten. Organisationen, die psychologische Sicherheit fördern, erleben weniger Widerstand und mehr konstruktive Beteiligung in Veränderungsprozessen. - Vertrauen in Führung und Kommunikation als Basis für Veränderungsbereitschaft
Die Studie von Neiva et al. (2021) hebt hervor, dass Vertrauen in das Management, offene Kommunikation und Beteiligung zentrale Einflussfaktoren für die Akzeptanz von Veränderungen sind. Psychologische Sicherheit entsteht durch transparente Prozesse, partizipative Führung und die Möglichkeit, Kritik zu äussern, ohne Sanktionen zu riskieren. Organisationen, die diese Bedingungen schaffen, erhöhen die Veränderungsbereitschaft und senken die Fluktuation. - Psychologische Sicherheit schützt Gesundheit und Leistungsfähigkeit
Rafferty (2021) zeigt in ihrer Übersicht, dass organisatorische Veränderungen – unabhängig davon, ob sie objektiv oder subjektiv erlebt werden – negativ auf die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden wirken können, wenn keine psychologische Sicherheit gegeben ist. Organisationen, die Sicherheit und Stabilität bieten, können Stress reduzieren, Burnout vorbeugen und die Leistungsfähigkeit erhalten – ein entscheidender Faktor für nachhaltigen Wandel.
Fazit: Psychologische Sicherheit ist kein Luxus – sondern Voraussetzung für Wandel
Psychologische Sicherheit ist kein weicher Faktor, sondern ein strategischer Hebel für erfolgreiche Veränderung. Organisationen, die diesen Raum schaffen, ermöglichen nicht nur Beteiligung, sondern auch Innovation und nachhaltige Entwicklung.
Amy Edmondsons Konzept liefert dafür die wissenschaftliche Basis – und aktuelle Studien zeigen: Wer Wandel will, sollte psychologische Sicherheit schaffen.
Neugierig geworden? Wir begleiten Sie gerne in Ihrem Veränderungsprozess und arbeiten mit dem Führungsteam am Thema «Wie kann ich als Führungskraft psychologische Sicherheit fördern?».
Übrigens: Das ist auch ein Thema, das uns bei der nw GmbH intern beschäftigt. Anita Venosta, als Leiterin Integration, berichtet aus ihrer Perspektive:
«Veränderung ist bei der nw GmbH nicht nur ein strategischer Prozess – sie ist ein menschlicher. Als Führungskraft erlebe ich, wie entscheidend psychologische Sicherheit dafür ist, dass Mitarbeitende sich einbringen, mitdenken und mitgestalten. In einem Umfeld, in dem Fragen erlaubt sind, Fehler als Lernchance gelten und Kritik gehört wird, entsteht echte Beteiligung. Das ist nicht immer leicht und für mich auch ein Prozess. Unser Team unterstützt mich darin, indem es mir mein Verhalten spiegelt, ehrlich äussert, was dies bei ihnen auslöst und wir so Themen besprechbar machen können, mit Respekt und auf Augenhöhe. Genau diesen Raum wollen wir schaffen – damit Wandel nicht überfordert, sondern inspiriert.»
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Literatur:
Edmondson, A. C. (2018). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
Edmondson, A. C., & Lei, Z. (2014). Psychological safety: The history, renaissance, and future of an interpersonal construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1(1), 23–43.
Khaw, L., Tan, R., & Mehta, S. (2023). Emotional responses to organizational change: The moderating role of psychological safety. Journal of Applied Psychology, 108(4), 567–582.
Meyer-Tischler, L., & Faltermeier, M. (2025). Psychological safety as a driver of organizational resilience: Integrating Edmondson’s framework into change management. Journal of Organizational Change Management, 38(2), 145–162.
Neiva, E. R., Ros, M., & Ribeiro, N. (2021). Employee reactions to organizational change: The main antecedents and consequences. Journal of Organizational Behavior, 42(S1), 1–17.
Pfurr, J., & Schirrmacher, T. (2021). Post-merger integration and psychological safety: A framework for cultural alignment. European Journal of Management Studies, 29(3), 210–228.
Rafferty, A. E. (2021). Organizational change and employee health and well-being. In Handbook on Management and Employment Practices (pp. 1–21). Springer.