Führungskräften kommt während eines Veränderungsprozesses eine entscheidende Rolle zu. Um einen Change erfolgreich umsetzen zu können, brauchen sie zwei elementare «Change-Kompetenzen»: Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit.
Führungskräfte müssen in einem Change-Prozess klare Visionen und Ziele vermitteln, um das Team zu motivieren und zu inspirieren. Sie müssen offene Kommunikation fördern, Ängste und Bedenken ansprechen und Unterstützung bieten, um den Mitarbeitern bei der Anpassung an die Veränderungen zu helfen. Als Vorbild sollten sie die Veränderung aktiv vorleben und die Beteiligung des Teams fördern, um gemeinsam den Erfolg des Change-Prozesses sicherzustellen.
Um all dies bewerkstelligen zu können, sind Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit nötig. Die Wandlungsbereitschaft beschreibt die eigene Einstellung zum Change: Wie positiv steht eine Führungsperson dem Prozess gegenüber und wie sehr kann sie andere motivieren. Unter Wandlungsfähigkeit versteht man das nötige Wissen und Können, welches es braucht, um einen Veränderungsprozess erfolgreich durchzuführen.
Die Gesundheitsförderung Schweiz hat in ihrem Leitfaden zum «Workplace Change Management» Handlungsempfehlungen für Führungspersonen definiert, welche sich in drei Bereiche gruppieren lassen.
1. Eigene Wandlungsbereitschaft
Von einem Change sind Führungskräfte häufig selbst betroffen. Es ist daher wichtig, dass sie bereit sind, ihre «Comfort Zone» zu verlassen. Das Ziel, welches die Firma mit dem Change vorgegeben hat, sollte zudem immer vor Augen bleiben.
Auch vermeintliche Knacknüsse können in einem positiven Licht gesehen werden: Selbst wenn eine Führungskraft nicht vorbehaltlos hinter einem Change steht, kann es eine spannende und lehrreiche Führungsaufgabe sein, ein Team erfolgreich durch diesen zu bringen. Fast in jedem Veränderungsprozess gibt es ausserdem Widerstände. Diese zu überwinden, stärkt das eigene Durchhaltevermögen und erfordert Standfestigkeit und Beharrlichkeit – alles wichtige Führungseigenschaften.
2. Eigene Wandlungsfähigkeiten
Es geht nichts über einen vernünftigen und realistischen Zeitplan, welcher das Team auf die einzelnen Schritte vorbereitet und nicht überfordert. Ein weiterer Schlüsselfaktor ist die Kommunikation: Mitarbeitende müssen passend und mit Einfühlungsvermögen einbezogen werden und in jeder Umsetzungsphase des Projektes ein offenes Ohr finden. Obschon ein Change nicht durchwegs top-down vorgegeben werden sollte, müssen Führungskräfte in der Lage sein, im richtigen Moment Entscheidungen selbst zu fällen und durchzusetzen.
3. Changebereitschaft beim Team
Wichtig ist, dass Führungskräfte die unterschiedlichen Stimmungslager im Team erkennen. Gerade zu Beginn eines Prozesses gibt es viele, welche noch nicht wirklich wissen, was sie von der Veränderung halten sollen: Diese Unentschlossenen gilt es für den Change zu gewinnen. Mit den Kritikern eines Wandels sollte immer ein konstruktiver Umgang gepflegt werden. Als Faustregel gilt aber: Lieber Befürworter stärken, als Gegner bekämpfen!
Und gerade zum Abschluss des Change ist es zwingend, dass eine Führungsperson die Veränderungen auch lebt. Wenn die Chefin oder der Chef beispielsweise die neue Fokusbox nicht nutzt, werden es die Mitarbeitenden höchstwahrscheinlich auch nicht tun.
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Das erwähnte Arbeitspapier (Konkol, J., Schanné, F., Lange, S., Weichbrodt, J., Degenhardt, B., Schulze, H., Kleibrink, M., Coradi, A., Schweingruber, D., Metzger-Pegau, L., Neck, R., Gisin, L., Wieser, A., Windlinger, L. (2019). Gesundheitsförderliche Büroräume und Workplace Change Management – ein Leitfaden. Handlungsempfehlungen für Unternehmen in der Schweiz, um bei der Planung, Implementierung und Bewirtschaftung von Büroräumen die psychische Gesundheit der Mitarbeitenden zu fördern (2., korrigierte Auflage). Bern und Lausanne, Gesundheitsförderung Schweiz) kann hier heruntergeladen werden. Infos zu den erwähnten Empfehlungen für Führungskräfte sind auf den Seiten 191 und 192 zu finden.